• 相关方对项目的影响力通常在项目开始阶段最大
• 相关方满意度需要被作为一个关键的项目目标来管理

识别相关方——规划相关方参与——管理相关方参与——监督相关方

• 识别所有相关方，而非在限定范围内
• 定期审查相关方社区

• 敏捷型方法提倡高度透 明
• 高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与
•  

采购工作说明书SOW

ADR索赔管理

实施采购：

• 输出：选定的卖方、协议
• 工具：投标人会议
• 输入：采购文档（招标文件），卖方建议书（投标文件）

采购文档：

• 招标文件
• 采购工作说明书
• 独立成本估算
• 供方选择标准

卖方建议书：投标文件

协议：合同终止和替代争议解决 (ADR)

控制采购：

• 关闭合同的过程
• 采购审计
• 输出：结束的采购
• 输入：采购文档
• 工具：索赔管理

• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

审计：结构化审查

采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。

结束的采购：

规划采购管理：

• 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
• 进度计划与采购策略密切相关
• 自制外购决策，合同类型
• 输出：采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、独立成本估算 
• 工具：自制或外购分析

合同类型：（支付）

总价合同：

• 固定总价合同：（对甲方风险最小，卖方特别要关注范围的变化）
• 总价加激励费用合同（最复杂合同，目标合同、分摊比例、最高限 价）
• 总价加经济价格调整合同*（维持长期）

成本补偿合同：(对乙方风险小，适合范围不清、高风险、较复杂)

• 成本加固定费用合同（成本+固定费用）
• 成本加激励费用（无最高限价）
• 成本加奖励费用（主观）
• 成本百分比合同（成本加成本百分比，对甲方风险大）

工料合同（单价固定，适合范围不确定，小项目 ）

固定总价合同：

• 一口价，不能改
• 需提供准确范围
• 范围变更，成本大

自制外购分析：

• 招标文件：
• 用于征求潜在卖方的建议书（乙方）

自制：内部采购流程和协议

外购：与服务商签订协议

• 涉及到财务，法务
• 采购之前需要进行自制外购分析 
•  项目经理只是参与采购谈判，不是主要负责人，支持者角色。
• 固定总价合同，对甲方的风险最小。

规划采购管理（招标文件）——实施采购  ——控制采购

• 项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，应由具备相关职权的人员执行
• 签订合同可以转移风险

采购的两种类型:

• 分散式采购：在小型组织或初创企业
• 集中式采购：在更成熟的组织中 
• 在大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。

主体协议：服务协议MSA

• 提高是指提高组委机会的单个风险或整体风险发生的概率或影响
• 风险数据质量评估是实施定性风险分析的工具和分析
• 风险是针对未来，未来可能发生或不发生的事件，是风险。
• 开拓是消除积极风险相关的不确定性，确保机会一定出现
• 提高是使积极风险发生的因素最大化，提高机会发生的概率。
•  

 质量审计

风险审计

采购审计

监督风险相关流程：

• 已知-已知风险：执行应对措施
• 已知-未知风险：执行应急计划（需走变更）
• 未知-未知风险：已发生（权变措施）、未发生（更新风险登记册、定性、定量分析）*（需走变更）

风险审计：

• 有效性：风险管理过程的有效性
• 项目审查会、风险审查会
• 明确定义风险审计的程序和目标

会议：

状态审查会——要经常开

权变措施：未知-未知

• 最小化单个威胁，最大化单个计划，并降低整体项目风险敞口
•  

风险应对

威胁应对策略：

• 规避：消除威胁（缩小范围）
• 减轻：降低风险发生的概率
• 转移：保险、外部（签订协议）
• 接受：被动接受（什么都不做）、主动接受(准备应急储备)
• 上报

机会应对主要措施：

• 上报：
• 开拓：确保机会得以实现（100%），最有能力
• 分享：监理风险共担的合作关系和团队，第三方
• 提高：为尽早完成活动而增加资源，提高机会发生概率
• 接受： 指当机会发生时乐以利用，但不主动追求机会。

应急应对策略：

• 针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。
• 确信风险的发生会有充分的预警信号
• 应急计划不灵，弹回计划

定性风险分析：

• 评估单个项目风险发生概率和影响，对风险进行优先排序
• 具有主观性 
• 找出并纠正偏见就是引导者的意向重要工作
• 为每个风险识别指导责任人
• 输出：风险登记册、风险报告 
• 工具：风险数据评估

• 积极风险（机会），消极风险（威胁）

风险分类：

•  给风险排序
• 把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域

风险概率与影响矩阵

• 定性风险分析工具

层级图：气泡图

• 定性风险分析工具

定量风险分析：

• 输出：风险报告 
• 对整体项目目标的影响进行定量分析
• 需要专门的软件，专业的知识，额外的时间和成本。

• 反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。（局部不确定，计算整体不确定）（水晶球）
•  

敏感性分析：每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响 ，每次改变的是一个变量

• 龙卷风图（倒三角）：

决策数据分析：

• 预期货币价值EMV

EMV  

影像图：

• 定量风险分析工具
• 不确定条件下决策制定的图形辅助工具
• 借助模拟技术来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。

定量风险分析，更新风险报告。

识别风险：

• 记录单个及整体风险
• 汇集信息来应对已识别的风险
• 定性风险分析过程指定风险责任人
• 反复进行的。
• 输出：风险登记册、风险报告

德尔菲：背靠背，专家匿名，有点客观，缺点轮数多，慢（消除偏见 ，最后一轮有效）

头脑风暴：面对面，优点快，缺点可能不客观

访谈：有经验的专家参与，有助于搜集风险

核对单：简单易用，但它不可能穷尽所有风险；

SWOT分析：（识别风险）

• 更全面地考虑风险
• 考察优势抵挡威胁，机会抵挡劣势的程度
• 

风险登记册：

• 属于项目文件
• 始于风险识别过程
• 不断完善
• 包括已识别风险清单（事件）、潜在风险责任人、潜在应对措施清单（已知-已知风险）。

风险报告：

• 相当于风险登记册的分析报告。
•  

规划风险管理：

• 如何实施（预算、定义、类别）
• 为评估风险奠定一个共同认可的基础
•  

风险管理计划：

• 包括预算、风险类别（RBS），相关方风险偏好，风险概率和影响的定义。概率影响矩阵
• 不包括某项具体风险的应对
• 风险登记册不是风险管理计划的组成部分

风险分解结构——RBS:

• 按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。

• 风险登记册：详细的具体风险记录
• 风险登记册对风险的详细记录。
• 项目文件和项目管理计划互斥不包含

风险登记册：

• 风险类别、风险描述、风险责任人、发生概率（定性）、影响程度（定性）、风险等级（定性）、风险应对计划、应对计划实施情况、风险监督结果。
• 定量分析的结果不在风险登记册，是在风险报告中

项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

规划风险管理——识别风险——实施定性风险分析——实施定量风险分析——规划风险应对——实施风险应对——监督风险

风险管理：

• 提高机会，降低威胁
•  

非事件类风险：(管理储备)

• 变异性风险：
• 模糊性风险

风险是一种不确定的事件和条件。

风险三要素：事件，概率，影响

启动过程组-》制定项目章程：关键相关方名单

规划过程组-》制定项目管理计划：3+9+1+2

指导与管理项目工作

收尾的步骤

移交成果-》总结经验教训-》文件的归档和审核-》资源遣散

工作绩效报告：

状态报告、进展报告、预测报告

可交付成果经过内部的测试我们叫控制质量，它会变成核实的可交付成果；

核实的交付成果

验收发生在监控过程组，是可以发生变更的

移交是发生在结束nhnt过程组中

1、接口+整合

• 解决冲突或批评别人，最好采用非正式的口头沟通，如果不起作用，再用正式书面沟通。
• 观察和交谈：发现团队内的问题、团队成员之间的冲突或团队成员的个人绩效问题。
• 代际：不同时代人群（年轻人与老年人，70后与90后）沟通障碍。

规划沟通管理：

• 方法和计划
• 有效率，有效果沟通
• 输出：沟通管理计划、相关方参与计划
• 输入：相关方登记册、项目章程
• 沟通渠道：=N*(N-1)/2   N为相关方数据量
• 增加了还是增加到
• 沟通的轻重缓急

沟通方法：

• 互动式：会谈、电话会议、视频会议
• 推式：发邮件
• 拉式：企业内网，电子在线课程，知识库（人多）

沟通管理计划：

• 沟通频率
• 问题升级流程
• 通用术语表
• 有效率+有效果

管理沟通：

• 促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。
• 输出：项目沟通记录
• 输入：工作绩效报告

项目报告发布：

• 适当层次、形式和细节

监督沟通：

• 按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
• 保证沟通的有效果和有效率：
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沟通管理：

• 项目经理几乎全部的实际都用来沟通
•  发邮件：推式沟通
• 公众号：拉式沟通，人多用
• 沟通过程中出现的问题需要记录到问题日志里面。  

 常见的三种沟通方式：

规划沟通管理——管理沟通——监督沟通

• 让相关方参加项目会议
• 将相关方奶如项目评审范围。

沟通方式：

• 正式书面：项目管理计划，终止通知书，报告；（强调签字）
• 正式口头：演讲
• 非正式口头：会议，交谈
• 非正式书面：电子邮件

传递的三个方式：

• 文字、图片 7%
• 语气、声调 38%
• 动作、表情、眼神 55%

• 个人和团队评估是用来让项目经理了解团队成员的优势和劣势的工具与技术
• 团队绩效评估中，了解个人技能的改进
• 妥协：甲乙双方都做出了一些让步。

• 组织分解结构OBS可以反映角色和职责之间的关系
• RACI  每个活动只能有一个A
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