工作基础*（基准）及执行方式（子计划）

• 三大基准：考核项目执行情况和管理项目绩效。（范围基准、进度基准、成本基准）
• 各个子计划：为实现目标和基准，规定“如何来管理”

• 输入：项目章程、其他过程输出、事业环境因素、组织过程资产
• 工具：核对单（不能替代人为的检查）
• 输出：项目管理计划

会议：

• 项目开工会议（kick-off meeting）
• 开工会作用：传达项目目标、获得团队承诺、阐明每个相关方的角色和职责。
• 项目启动会Initating meeting：启动阶段结束时召开，发布项目章程、任命项目经理
• 项目开工会：计划完成后，实施之前召开；团队人员相互认识、明确责任、获得成员承诺；灌输信心；介绍项目背景及计划.

• 项目基准（3个）：范围基准、进度基准、成本基准
• 子计划（10个）：

3三大基准+9子计划+1需求管理计划+2其他组件

其他组件：变更管理计划、配置管理计划（2个）

• 规划过程组生成项目管理计划和项目文件
• 项目文件：问题日志、绩效报告、资源日历、质量报告

• 章程 Charter
• 经批准的项目章程意味着项目的正式启动
• 作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的地位，并展示组织对项目的承诺。
• 最好在制定项目章程时任命项目经理，最晚也必须在规划开始之前。
• 项目章程由项目以外的机构来批准（发起组织、PMO,项目组合治理委员会主席）

制定项目章程：

• 输出:项目章程、假设日志（假设条件、制约因素）
• 输入：商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、事业环境因素、组织过程资产。

• 商业文件不是项目文件，项目经理只能提出相关建议，不可修改

净现值(NPV):越大越好，大于0方案基本可行。

• 内部收益率（IRR）:越大越好
• 投资回收期（PBT）:越短越好。
• 效益成本比（BCR）:净利润与成本之比，越大越好
• 投资利润率（ROI）：越大越好。
• 协议：包含合同、备忘录

• 头脑风暴：创意产生和创意分析
• 焦点小组：有专业的主持人
• 访谈：一对一

项目章程：

• 项目目的
• 成功标准
• 高层级需求
• 高层级假设、制约
• 高层级项目描述、边界定义
• 关键相关方
• 发起人
• 委派项目经理
• 总体里程碑进度计划
• 预先批准的财务资源

假设条件：假设条件、制约因素

• 项目章程三大作用：批准项目、任命项目经理、授权项目经理使用资源

• 有接口的地方就有有整合。
• 系统思维、接口
• 项目管理计划由团队制定，由项目经理进行整合。
• 变更提出后，先记录再变更。
• 项目整合管理由项目经理负责

项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。

团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。（自组织团队）

T型人才

全栈是工程师

项目经理：管理者、领导者、整合者

技术项目管理

领导力

战略管理和商务管理

过程、认知、背景等层面的整合

• 角色定位：
• 人才三角解读
• 三个层面的整合

• 项目经理对项目成果负责
• 项目经理（作为沟通接口）
• 超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
• 扮演强有力的倡导者的角色。

• 技术项目管理：随时准备好合适的资料（进度、财务报表）、指定完整的计划
• 领导力：协商、抗压、沟通、解决问题、人家关系；
• 战略和商务管理：掌握足够的业务知识；

影响力：权力影响力和非权力影响力；

和平型：说不出，

项目层面整合：过程层面整合、认知层面整合、背景层面整合。

领导者、管理者、整合者

结构化思维为主，全变策略为辅

让别人帮我们做事的能力项目管理者更关注的。

PMO项目管理办公室

OPM组织级项目管理

• 组织系统：治理框架（控制、决策）、管理要素（平衡协调）、组织结构类型（）
• 组织治理--》项目治理---》项目管理
• 职能型：沟通效率不高，需要经过职能经理；好处是专业化
• 项目型：优点沟通效率高；缺点是资源利用率不高，容易产生项目壁垒，团队成员没有归属感。
• 矩阵型：弱矩阵（由职员直接沟通简直做项目经理，刷脸）；平衡矩阵型（项目经理开始全职）；强矩阵（项目经理权力比较大）；优点：资源利用率高，缺点：提升管理复杂度
• 事业环境因素：积极或消极影响；内部和外部、

内部：组织文化、基础设施、资源可用性、员工能力；

外部：市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素。

组织过程资产：帮助项目成功。

• PMO项目管理办公室：对项目治理过程标准化；为项目经理提供支持。（指导、辅导、培训和监督）六大职能：人员培养、流程制度、咨询辅导、管理工具、过程监控、绩效考核
• PMO的三种类型：支持型（控制程度低，无权要求）、控制型（有一定控制权）、指令型（直接控制项目，权力最大）
• opm组织级项目管理

需求评估通常是在商业论证之前

需求评估、商业论证、效益管理计划

项目章程：发起人、立项文件

项目管理计划：团队共同参与，项目经理整合

SMART原则：具体、可测量、可实现、相关、时效

瀑布型、预测型：一步一步往下走，如果前期出现问题，就不好更改（大象）（充分了解需求，整体一次性交付产品）预测型、瀑布

预测型：集中交付

敏捷型：快速价值交付+文化理念的转变

敏捷型、适应型：小步快跑（猴子）

迭代型：不断循环，分批交付（重复）

增量型：渐进增加（渐进增加功能），分批交付

正式结束一个阶段是，并不一定要批准下一个阶段的开始

背诵词表

分解：复杂的事情简单化（wbs、里程碑）

CPM:关键路径法

PERT:计划评审技术

光环效应：这个做的好，其他的也做的好（不对）

号角效应：这个做不好，其他的也做不好（不对）

7.P48项目管理办公室(PMO)--是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。讲义P50

P48PMO的职责范围：可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。讲义P50

8.P45-47确定组织结构类型需权两个关键衡变量:1.可以采用的组织结构类型；2.针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。

紧密式矩阵是集中办公，而不是一种组织形式。

职能型不利于完成跨部门工作；矩阵型适合；项目型适用于规模很大或工期很紧的项目（项目经理需最大程度控制资源）讲义P50

18.P49PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持:㈠对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；㈡识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；㈢指导、辅导、培训和监督；㈣通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；㈤制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；㈥对跨项目的沟通进行协调。

项目经理的职责有：从事项目的行政管理工作；密切关注项目的风险和资源配置；编制项目进展报告和关于其他具体信息的报告

裁剪——>优化、匹配

左边终点比较清楚，右边是无止境的

10.P33项目效益管理计划--描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益管理计划包括：1.目标效益（有形和无形价值）；2.战略一致性（效益与战略的一致程度）；3.实现效益的时限（e.g.阶段效益、短期效益、长期效益、持续效益）；4.效益责任人；5.测量指标（显示已实现效益的直/间接测量值）；6.假设(预计存在或显而易见的的因素)；7.风险（实现效益的风险）。讲义P36

项目商业论证包括：业务需求，形势分析，推荐，评估。

11.P16项目与运营区别:1.责任人（项目经理，运营经理）；2.实施组织（项目组，运营部门）；3.典型特征（一次性、独特性，持续不断、重复性）；4.目标（发展，生存）；5.关注（项目管理，运营/流程管理）。讲义P20

20.P7项目的商业价值--指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。讲义P9