管理团队；

• 管理冲突以及解决问题。
• 输出：事业环境因素更新
• 工具：冲突管理
• 输入：工作绩效报告、团队绩效评价

• 正式权力：法定权力
• 奖励权力：
• 惩罚权力:很有力，但会对团队造成很好的气氛
• 专家权力：具有专门的知识
• 按暗示权力：狐假虎威，接势

控制资源：

• 针对实物资源
•  

建设团队：

• 提高团队、项目绩效的过程
• PM是个纽带，让团队更和谐
• 提高团队知识和技能
• 信任和认同感
• 团队文化
• 输出：团队绩效评价
• 输入：团队章程
• 工具：认可与奖励、集中办公、虚拟团队

集中办公

• 可以是临时的也可以是长久的
• 又被称为紧密矩阵

虚拟团队：

• 特别关注沟通规划

认可与奖励：

• 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励
• 决定认可与奖励时，应考虑文化差异
• 赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力
• 在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是最后

团队绩效评价：

• 个人技能改进
• 团队能力的改进
• 团队成员离职率的降低
• 团队凝聚力的加强

马斯洛需求层次理论：5阶段

• 生理需求
• 安全需求
• 社交需求
• 尊重需求
• 自我实现需求   用人之长

麦克雷戈 X\Y理论：

• X:严密的规章制度，服从
• Y理论：给予充分的自主权，自我控制，分享权力。

麦克利兰成就需求理论：

• 成就需求：争取成功
• 亲和需求：监理良好人际关系
• 权力需求：影响他人，不受他人控制

估算活动资源

• 输出：资源需求、估算依据、资源分解结构（RBS）
• 工具：自下而上、类比、参数估算

获取资源：

• 内部资源由职能经理或资源经理负责获取
• 外部资源则通过采购过程获取
• 输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历

虚拟团队：

• 现代通讯技术
• 沟通规划变得更为重要

项目团队派工单：

• 记录了团队成员及其项目中的角色和职责

资源日历、项目日历、资源直方图

资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取

• 输出：资源管理计划、团队章程（确定团队价值观、基本规则）
• 输入：项目章程、项目管理计划
• 工具：责任分配矩阵

层级型:

• 工作分解结构WBS:有助于明确高层级的职责
• 组织分解结构OBS（人和事联系起来）：在每个部门下列出项目活动或工作包
• 资源分解结构RBS：

责任分配矩阵：

• 显示工作包或者活动与成员之间的关系
• RACI（R：执行、A:负责、C:向专家征询意见、I：知情）每一个活动有且只有一个A

资源管理计划：

• 包括团队管理计划和实物管理计划
• 包括
• 角色和职责
• 项目组织图（展示项目团队成员及其报告关系）
• 如何识别、获取、控制资源
• 如何进行团队建设
• 如何进行团队资源管理（人员招募、人员配备、人员遣散、培训需要、认可计划）
•  

团队章程：

• 对成员确定了明确的期望
• 团队价值观
• 基本规则
• 沟通指南

• 资源管理计划会考虑资源遣散的问题
• 责任分配矩阵可以显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
• 团队要经历5个阶段：形成（冲突最少）、震荡、规范（相互信任）、成熟（相互依赖）、解散

规划资源管理（人、物）、估算活动资源（人、物）、获取资源（人、物）、建设团队（人）、管理团队（人）、控制资源（物）

• 让团队成员参与项目规划和决策是有益的。
• 应留意并支持职业与道德行为
•  

• 里程碑持续时间为零
• 敏捷方法中，项目范围通常是经常变化的。
• 敏捷方法：每个迭代期结束后，都需要对剩余工作（未wan）

1、成本基准是经批准的且按时间段分配的项目预算。

2、应急储备在成本基准当中，管理储备不在。

1、储备是渐进明细的

2、动用管理储备需要走变更流程

控制质量：

• 输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求、工作绩效数据
• 输入：测试与评估文件、可交付成果、批准的变更请求、工作绩效信息

核对单：

• 用于质量控制过程。
• 应该涵盖范围基准中的验收标准
• 核对单可能会不够全面

核查表：

• 也叫计数表
• 实时记录结果
• 收集属性数据比较擅长。

统计抽样：

• 选取的样本可以代表全局

测试在QC（控制质量）环节发生的，

控制图：5根线，7点原则

• 历史数据的准确性非常关键
• 控制线外、7个点同侧、同趋势，算异常，需要调整
• 提醒人们在还有时间解决问题时及时发现问题并采取措施。
• 规格上下限
• 控制上下限
• 控制界限通常设在±3西格玛的位置
• 控制线外异常

管理质量（质量保证）：

• 审计
• 管理质量是所有人的共同职责

管理质量过程的作用：

• 做出合格质量
• 建立信心
• 满足特定的需求和期望
• 审计质量要求和质量控制测量结果。
• 改进生产过程
• 输出：质量报告、测试与评估文件
• 工具：审计、
• 输入：质量测量指标、质量控制测量结果

因果图（鱼骨图、石川图、ISHIKAWA图、why-why分析图）：

• 找到产生问题的根本原因。
• 识别风险起因

直方图：

• 直观表示引发问题最普遍的原因

帕累托图：

• 2-8原则，找到问题发生的最主要原因。
• 涵盖100%的可观察结果
• 排序、最重要

散点图：

• 显示2个变量间的关系
• 找到引起2个变量问题的共同原因
• 正相关、负相关、零相关
• 数据点越接近对角线，2个变量之间的关系就越密切。

（质量）审计：（质量、风险、采购）

• 结构化审查

面向X的设计（Dfx）：

• 可以降低成本，质量改善，提高客户满意度

问题解决：

• 使用结构化的问题解决方法

质量改进方法：

• PDCA(计划-实施-检查-行动)
• 六西格玛

质量报告：

规划质量管理：

1.识别、制定质量标准（质量政策，质量测量指标）

2.记录如何达到

• 输出：质量管理计划、质量测量指标

质量成本COQ：考试必考

• 一致性成本：预防成本、评估成本（做测试，做检查）
• 非一致性成本:内部失效成本、外部失效成本

流程图：

• 向上查找原因
• 向下做预测
• 制作SIPOC模型（组织系统模型）
• 了解和估算一个过程的质量成本

矩阵图：

• 描述变量直接的关系强弱
• L\T\X\Y

软件项目：α测试和β测试

质量测量指标：

• 用非常具体的语言
• 测量指标可允许的变动范围叫公差

P计划D执行C检查A起步 戴明环

QA管理质量：关注过程

QC控制质量：关注结果

• 质量管理出现问题：管理层85%，员工15%
• 质量管理的关键在于预防。预防重于管理。

考试重点：

• 帕累托图：
• 控制图：
• 因果图：

质量成本的种类：

规划质量管理（识别质量标准、描述如何达到、如何做测试文件）——管理质量（质量审计、生成测试文件）——控制质量（对结果测试检查）。

• 预防胜于检查，持续改进pdca,管理层责任85%，于供应商互利合作关系
• 质量（ISO9000）
• 当质量与等级发生冲突，则优先考虑质量
• 精确：重复测量的结果非常聚合，离散度很小

五种质量管理水平：

质量政策：由高级管理层发布

还差多少才到最高估算点：

• 完工预算（BAC）
• 完工尚需估算（ETC）E是估算，T是TO
• 完工估算（EAC）=ETC+AC（先有成本加上新的剩余工作估算）
• ETC=BAC-EV 基于非典型的估算（过于乐观）
• ECT=(BAC-EV)/CPI(EAC=BAC/CPI)()典型偏差

完工偏差 VAC=BAC-EAC 大于0就好

基于BAC的TCPI公式：

• 完工尙需绩效指数TCPI=剩余工作量(BAC-EV)/剩余钱（BAC-AC）  越小越好

基于EAC的TCPI公式：

• TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

挣值管理需注意的问题：

• 防止假数据
• 考虑关键路径

控制成本：

• 在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系
• 输入：项目管理计划、工作绩效数据
• 输出：工作绩效信息
• 工具：完工尚需绩效指数、项目管理信息系统。

数据分析——挣值分析

挣值分析（EVA）

• 一种常用的绩效测量方法
• 综合考虑项目范围、成本与进度指标
• 使用于任何行业的任何项目。针对每个工作包和控制账户
• 计算并监测以下3个关键指标：（计划价值（PV）、实际价值\挣值（EV）、实际成本（AC））
• 

制定预算

• 制定预算：建立经批准的成本基准的过程
• 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
• 成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
• 输出：成本基准（S）、项目资金需求(阶梯)
• 工具：历史信息审核、资金限制平衡、融资

• 总预算=总需求=成本基准+管理储备

成本基准：

• 一条S曲线
• 绩效测量基准（又叫）
• 不包括管理储备

规划成本管理：

• 输出：成本管理计划
• 输入：章程、项目管理计划

成本管理计划：

• 
• 计量单位
• 精确度
• 准确度
• 控制临界值
• 报告格式
• 其他细节
• 组织程序链接（WBS控制账户）

估算成本：

• 粗略量级估算  -25%~+25%
• 后期详细估算
• 输出：成本估算、估算依据
• 工具：类比、参数、自下而上、三点估算
• 输入：项目管理计划（成本、质量、范围基准））

应急储备：

• 已知-未知风险，是成本基准的一部分
• PM有权控制和使用应急储备
• 储备是渐进明细的

管理储备：

• 不是成本基准的一部分
• 未知-未知

挣值分析

• 看到估算想到E，看到预算相当B
• 成本估算也是渐进明细的。
• 成本估算和成本预算有时可以合并成一个过程来完成。
• 项目经理有权使用和控制应急储备。

在批准的预算内按时完工

规划成本管理——估算成本（E）——控制预算(B，建立一个经批准的成本基准过程)——控制成本。

挣值管理：EVM

成本类别：

• 直接成本
• 间接成本
• 固定成本
• 可变成本
• 项目经理可以控制的（直接、可变，其他的项目经理不可控制）

• 机会成本
• 沉没成本

资产折旧

一、项目生命周期：项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

项目生命周期能为管理项目提供基本框架

项目生命周期的基本结构：开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务的开发相关，这些阶段称为开发生命周期

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适合型的模式

项目生命周期中成本与人力投入水平

快速收尾原则：

项目生命周期中成本与人力投入水平

相关方的影响力、风险与不确定性

瀑布模式，一步一步

预测型：

项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

战略

(1)项目组合管理：做正确的事情,资源优先级分配，关注价值实现

围绕战略，治理、风险、沟通、绩效

(2)项目集管理：关联项目管理，关注效益实现

围绕战略，治理、干系人、效益

(3)项目管理：单个项目管理，关注可交付成果

围绕质量，范围、成本、时间

关注可交付成果和效益

(4）组织级项目管理：组织驱动因素，

组织架构、组织文化

OPM=PPP+OE

项目、项目集和项目组合管理都要未组织战略服务。

战略目标->组织级项目管理-->项目组合-->项目集-->项目

OPM(组织级项目管理)=项目、项目集和项目组合管理的原则和时间+组织驱动因素（如组织架构、组织文化、组织技术、人力资源实践），提升组织能力，支持战略目标

战略和战术

1.2.3.2项目集管理

（1)一组相互关联被协调管理的项目

（2）为了获得单个项目分别管理所无法实现的效益和控制（节省时间、成本）

（3）如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目就赢作为一个项目组合而非项目集来管理

（4）项目集管理重点关注项目间的依赖关系

（5）建立一个新的通讯卫生系统就是项目集的一个实例，其所辖的项目包含卫星和地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合

（6）项目集不是大项目，规模特别大的项目成为大型项目

（7）一般定义，大型项目通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上万人，并将持续多年。

项目集（Progrgram）

（8）项目组合：为了有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合运营工作

（9）项目组合管理：包含识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关有关工作安排。

12.3.5运营和项目经理

运营管理

（1）运营管理关注产品的持续生产和（或）

服务的持续运作。

（2）项目和运营的的交叉时刻（每个收尾阶段）新产品开发、改善经营，产品生命周期结束

（3）项目关注项目管理，运营关注业务流，运营管理

（4）每个交叉点，可交付成果及知识在运营商转移，以完成工作交接。

谁是为了公司生存，是谁为了公司发展

项目管理四个层次

分解：复杂的事情简单化

WBS，

临界值：简单的事情量化

估算

规律：量化事情专业化

总结经验教训

框架规模（ITO）：专业的事情模板化

更新检查清单

项目管理核心之一：风险前置

CPM(关联路径法)

PERT(计划评审技术)

二、项目管理

1、基本概念

知识、技术、工具与技术应用于项目活动。以满足项目的要求

（1）光环效应：

专业的人做专业的事情。

（2）号角效应：

2、项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现

3、项目管理重点和难点：平衡制约

权衡+平衡，贯穿项目始终

4、项目制约因素

多、快、好、省

四大制约

范围

进度

质量

成本

三个制约

风险

资源

相关满意度

难办：需要分析方案，延迟等待

越是别人急，越是不能急

项目分析：

（1）范围和风险是第一梯队

（2）进度和资源是第二梯队、

不同项目会有不同优先级的制约因素，项目经理需要加以关注。

任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

不同的项目相关方可能对哪个因素最重要有不同的看法

务必避免范围蔓延和镀金（自己想多做、画蛇添足）

最常见的制约因素是预算，其次是进度